LEAN?

Jag tycker om LEAN och har jobbat med konceptet inom landstingsvärlden och hade njutit om jag hört föreläsningen Lean-konsulenten Dag Lotsander hade på BRAND 2011. Sån är jag. Många med mig faktiskt för många samtal och mail har berört och varit om och i detta. Inte minst sedan Dags framträdande. Tyvärr har en del varit de omvända och av stilen ”detta går aldrig hos oss för du vet vår ledning kan aldrig tillåta det” men, det är nog där det behövs mest. Egentligen. För Lean är som tjugofyra7 skriver: ”Rätt mycket bondförnuft och felet med dagens oganisationer är att man lagt för mycket i knäet på cheferna. - Om cheferna sitter och pumpar ner i organisationen får man inte alls ut förbättringspotientialen hos personalen. Lean förutsätter prestigelösa chefer, det är medarbetarna som sitter på kompetensen. Lean är inte besparingar eller metoder och verktyg - och aldrig ett projekt. Lean grundar sig på ständig förbättring och respekt för människor. Traditionell förbättring innebär att jobba snabbare men enligt Lean är det att jobba smartare. Lean utmanar processerna - inte personerna. - Alla medarbetare måste förstå att de har två jobb: utföra jobbet och inse att de måste utveckla sitt jobb och hitta det som inte tillför kundnytta.”

Och faktiskt, mer ändå, mycket mycket mer, och:

Lean bygger på två pelare vilka är 1, ständiga förbättringar och 2, respekt för människor och bör användas i det dagliga arbetet. Även på PDCA-cykeln (plan-do-check-act), som ni kanske känner igen i annan tappning nedan, och har 14 grundtankar, principer, som en organisation bör arbeta efter för att uppnå ett effektivt Lean arbete:

- Basera ledningsbeslut på långsiktigt tänkande, även då det sker på bekostnad av kortsiktiga ekonomiska mål

- Skapa kontinuerliga processflöden som för upp problemen till ytan

- Låt efterfrågan styra för att undvika överproduktion

- Jämna ut arbetsbelastningen (heijunka)

- Bygg upp en kultur där processen stoppas för att lösa problem, så att kvaliteten blir rätt från början

- Lägg standardiserade arbetssätt till grund för ständiga förbättringar och personalens delaktighet

- Använd visuell styrning, så att inga problem förblir dolda

- Använd bara pålitlig, väl utprovad teknik som stöder personalen och processerna

- Utveckla ledare som verkligen förstår arbetet, lever efter Leans filosofi och lär ut den till andra

- Utveckla enastående människor och team som följer företagets filosofi

- Respektera det utökade nätverket av partners och leverantörer genom att utmana dem och hjälpa dem bli bättre

- Gå och se med egna ögon för att verkligen förstå situationen (genchi genbutsu)

- Fatta beslut långsamt och i konsensus, överväg noga samtliga alternativ, verkställ snabbt

- Bli en lärande organisation genom att oförtröttligt reflektera (hansei) och ständigt förbättra (kaizen)

Value stream mapping (värdeflödesanalys) är det mest använda Lean-verktyget. Detta verktyg visualiserar vart i flödet icke värdeskapande aktiviteter samt värdeskapande aktiviteter finns och det använde vi mycket inom vårt jobb vid landstinget när vi ville förkorta vårdköerna för höftoperationspatienterna. Förbluffande effektivt och vi fick en hel del skäms-på-er-material som jag sen som ansvarig skulle förklara.
(Bort helst, ur mitt perspektiv vilket inte gick.)

5S är en metod som används inom organisationer och de 5 S: en kan refereras till fem japanska ord:
- Seri – sortera, bestämma vad som behövs och sortera ut det som inte behövs.
- Seition – systematisera (ordning), bestämma vart saker ska vara och placera dem där.
- Seiso – städa, städa upp överallt och sedan hålla det rent.
- Seiketsu – standardisera, ha underliggande principer eller system för att använda de tre ovanstående S: en, så att alla vet vart allt finns och lätt kan byta arbetsplats med varandra.
- Shitsuke – se till att upprätthålla arbetet och göra 5S till en vana
(- Vissa företag lägger till ett sjätte S för säkerhet och inom räddningstjänsten vore det..självklart.)

Ledarnas engagemang är en central del i hur väl en Lean-implementering kommer fungera för organisationen. Högsta ledningen måste inte enbart visa engagemang och gott ledarskap utan även arbeta konkret och visa intresse för förändringen. Dessutom måste ledningen och cheferna vara noga med att kommunicera ut organisationens utveckling till alla i organisationen. När förändringar ska genomföras är det lätt att begå misstaget att rusa iväg innan medarbetarna har accepterat att det är en nödvändig förbättring, vilket skapar en oro hos de anställda och de motsätter sig förändringen. Man överskattar hur stora förändringar ett företag kan belastas med, samtidigt som de svårigheter som finns underskattas när de anställda ska tvingas ur deras bekvämlighet. Motståndet mot förändringen ökar med förändringens storlek och hur snabbt den inträffar. De som lyckas med Lean börjar försiktigt och utvecklar det långsamt. När ett förändringsarbete påbörjas ska det nya som kommer in inte pusha ut det gamla, utan det gamla ska dras ut i takt med att förändringen etableras.

Ohh..., jag skulle kunna fortsätta och fortsätta men, det kom över mig, detta är en blogg. Jag skriver och lägger över detta mer i våra interna BRF-dokument istället för detta är precis vad som gått och går snett ute i våra organisationer. För det mesta. Alltså bristen av detta är exakt det som gör att det inte sker förändringar och förbättringar och att man bygger in och fast kvalitetsbrister, (och förlorar pengar), på dumheter när man tillåter inskränkt chefskap, bekämpar delaktighet istället för att få eller ha personal med sig. De som faktiskt ska "göra det". Med mera… så vill ni höra eller läsa mera om BRF-LEAN: Stöd eller bli medlem i BRF. ”Att stå upp för sina åsikter har ibland ett högt pris. Att inte stå upp för sina åsikter har ett än högre pris." Hade´