Hunden har brutit benet och skall vara i stillhet viket då lett till en helg i..stillhet, reflektion och skrivande. Jo detta inlägg är för långt nmen å andra sidan får det räcka kanske hela veckan. Kanske..
Jag har läst om en hel del mail och slås av en del röda trådar och i mycket sammanfaller de i nystan från samma grund. ”Vi och dem” och oförmåga, eller ovilja, till samarbete och respekt för olika roller och åsikter och i mycket, på ren svenska: ett kasst ledarskap som dragit iväg till oväntade situationer för någon.
Vi har generellt och i flertalet friska och bra räddningstjänstorganisationer så missförstå mig rätt, för som vanligt måste man utmärka sig på ett eller annat sätt för att stå ut. En del organisationer brottas med lågt förtroende för ledningen och i en del är det dessutom svårt att definiera ”ledningen” då det i praktiken är en person. Förtroendet är då lågt även hos olika mellanchefer för sin egen organisation och de uppfattar sig heller inte vara i ”ledningen” eller ens vara arbetsgivarrepresentanter...
”Fakta på det” kan ni ju roa er med att fråga och ja, jag har det i form av mail och telefonsamtal där man ”anmäler” sig själva och/eller åtminstone sin chef men återkommer i och om detta. Att ledningen samarbetar bra och styr åt samma håll har naturligtvis stor betydelse för hela organisationens utveckling. En väl fungerande ledningsgrupp håller rätt strategiskt fokus och får med sig medarbetarna mot målen. Beteenden smittar och ledningens beteende smittar nedåt i organisationen och det kan vara både önskvärt och bra men, det kan även vara förödande.
I takt med att fler och fler deltar i informationsskapandet förändras organisationers arbete mot mer transparens och de som inte anpassar sig kommer bli påminda och för några blir det jobbiga uppvaknanden för… :
Att dåliga chefer använder sig av att kontrollera informationen, som ett maktredskap, för att försäkra sig om att de är de med mest kunskap, och därmed de mest värdefulla i organisationen är ett enkelt knep och känt sen länge. Men anställda har också rätt att veta vad som pågår men ofta förväxlas kommunikation med information, enkelriktad information, och då byggs numera andra vägar att nå den upp. Kommunikatören måste ha ett mottagarperspektiv, det vill säga lyssna och ta till sig och anpassa sig efter mottagaren om man vill uppnå förståelse och effekt för kommunikation är en cirkulär och dynamisk process. ”I en mänsklig samvaro kommer den ena personens handlande att vara ett gensvar på den mening man lägger i vad den andra personen gjort. Detta föranleder i sin tur ett gensvar från den första som lägger sin mening i skeendet. Man kan i dessa fall tala om en typ av "kommunikation" även om man inte yttrar ett ord. Denna kommunikation manifesterar de sociala identiteter som man får och tar sig” står det i min gamla sociologibok och förstår man inte det i vardagen, funkar det inte i krisen och alla organisationer krisar förr eller senare. En öppen och frisk organisationskultur tillåter att man lyfter fram problem för då kan göra något åt dem. Själva.
(En undersökning som ICM, The Institute for Crisis Management, genomförde under 2010 visar att ledare och chefer står för 50 procent av företagskriserna, medan 32 procent orsakas av anställda och bara 18 procent orsakas av yttre faktorer…)
Organisationerna äger inte längre ensamrätten till sina problem och om inte allt, så kommer mycket ut i det offentliga och spekulationer sprider sig som ringar på vattnet och då också av människor som man har personliga kopplingar till inte minst via sociala medier och då ökar också trovärdigheten för informationen även om den inte skulle vara helt sanningsenlig. Fråga Juholt…
I vår bransch är det vanligt, nästintill legio, att komma ”från de egna leden” vilket på många sätt kan vara bra, (Toyota, prisad och lite av LEAN:s grundbult ser stora fördelar men varnar också för och utbildar bort problemen..), för det är inte bara bra, och inte bra på alla positioner och det är skillnad på den lilla och den stora organisationen. Jag anser att en chef i den stora organisationen har större nytta av organisationsteori, förvaltningskunskap, ekonomi, personal och administrationsteorier samt inte minst ska kunna ”hantera” andra förvaltningschefer och politiken och förstå sambanden däri mer än: att kunna skilja på smal och grovslang. Kan man dessutom det är det naturligtvis ultimat, säg ”kanoners”, men hur många sådana finns det? Man kan utbilda sig och träna sig i eller ha bra personer med rätt kunskap runt sig men man är inte mogen i allt bara för att man har en brandmästare eller brandingenjörsexamen, man bör skaffa sig mer. Kombineras sen bara grundutbildningen av att inte kunna delegera och lyssna på andra blir då ofta resultatet att alla problem tenderar att se ut som en smalslang från piedestalens höjd. Råkar du vara piedestalschef då är du faktiskt en måltavla och det ingår i rollen men storleken på tavlan bestämmer du delvis själv. En chef med ett för stort ego kommer med största sannolikhet att skapa avstånd till sina medarbetare och som jag nämnde ovan, även till sin ledningsgrupp, och då blir kön till att kasta pilen på tavlan och försöka nå ”bullseye” lång. För eller senare får någon en träff och även om det var tur känns sticken för:
Man kan inte göra allting själv och inse att du inte det och då dessutom kunskap i delar är färskvara, blir det inte bara jobbigt utan nästan pinsamt när olyckan 1972 jämförs med den som skedde igår. Metoder, arbetssätt, samverkansförmåga mm och mm har faktiskt förändrats och ibland som en direkt eller indirekt följd av dina egna chefsbeslut. Nya slangar men samma munstycke skulle man kunna säga. Det är heller inte ett effektivt sätt att använda din tid och kunskap på om du nu promt skall vara chef, mer än över just slangen. Dessutom, när du delegerar, skapar du fler möjligheter för dina anställda att känna att du verkligen ser dem och tar vara på deras kunskaper och får en ökad förståelse inte bara i just det som delegerats.
Andra organisationer säger att för att få framgång krävs medarbetare som är mer professionella, ansvarstagande och kompetenta på sitt område än förr. Därför läggs i dag allt mer resurser på personlig utveckling och kompetensutveckling. Inte för individens bästa utan för verksamhetens. Inom räddningstjänsten vet vi inte ens om det skall vara SMO-utbildning som gäller för en anställning, alltså grunden för, och inte den senare utvecklingen, och då kommer jag osökt in på:
Det snabbaste sättet att få medarbetare att spåra ur, vilket är att låta dem famla i mörker utan förstådda mål och direktiv. Eller, krångla till dem så att mål uppfattas som visioner och ett slags ”filosofiska funderingar.” Eller för att vara säker på misslyckande; blanda visioner och mål och gärna från olika chefer och myndigheter så kommer de att uppfattas olika beroende på om du läser med arbetsgivare, politiska, medborgar eller medarbetar-på-golvet-ögonen och sen: Hur många är intresserade av mål och visioner och kan egentligen, skilja på dem i en presentation mer än vi självupptagna fullblodsbyråkrater? Detta ger då dina medarbetare mer ”utmaningar” men ännu mindre motivation än i just det man redan kan och förstod sen tidigare vilket var precis vad du inte ville när du skulle förändra. Förändringsprocesser är svårt och för några faktiskt rent av omöjligt då de kräver förtroende. Hjälp alla och dig själv att förstå vad som förväntas men också förutsättningarna för att nå målen åtminstone så kanske något sker om än lite. Det är bara, om ens i sagan, det går att koka soppa på en spik och här tycker jag MSB, SKL/Pacta har en stor roll men tyvärr ur ett negativt synsätt. Å ena sidan säger man sig stå för vissa saker och ha rätten till tolkning och ensamarbete i andra men sen hukar man sig och låter saker passera. Är man styrande myndighet och tongivande intresseorganisation för arbetsgivarna bör man kanske visa det och se till att de röda trådarna håller hela vägen?
Som chef blir du inte långvarig eller når respekt om du bara botar symptomen på ett återkommande problem. Du behöver ta dig tid och införliva många för att hitta långsiktiga lösningar och du måste ofta ha organisationen med dig. Inte alltid. Alltid däremot, måste organisationen delges bekymren och de tänkta lösningarna även om de inte gillas. Ska du toppa negativt så ha inte någon plan och absolut inte någon tidsplanering. Detta innebär ju att göra rätt saker så effektivt som möjligt. Jag tror det gäller för organisationer med, som MSB och SKL/Pacta, för jag tror att praxis knyter samman ord och handling.
Att inte uppmärksamma dina samverkanspartners, eller här medarbetare, är alltså effektivt ur ett misslyckandekoncept. Missa alltså inte möjligheterna att uppmärksamma dina anställdas framgångar och inte bara direkt relaterat till jobbet. Kan det rent av kanske användas i jobbet och få till synergieffekter? (Eller ska vi direkt slå ned det som förbjuden bisyssla...) Alla vill ha bekräftelse och erkännanden för det de presterar även om en del inte är så tydliga i att erkänna det och stereotypen för ”brandmannen” brukar ju nämnas bland de smickerblyga. Positiv uppmärksamhet förbättrar moralen, prestationen och lojaliteten. För det mesta är den mest effektiva belöningen bara att bli sedd och pratad med istället för om. Du måste utvärdera dina anställdas individuella behov och adressera dem och ”du” behöver inte vara ”du” i en större organisation men då måste ”du” ha andra ”du:n” som förstår detta och har såväl förmågan som mandatet att både se och göra. Är du ett ”du:n” utan mandat, dvs en mellanchef som är osäker på din roll eller dina direktiv, ta reda på dem, för det är otroligt tråkigt att tro att du hör och kan och en värre, ger löften som sen inte uppfylls. Oftast med värre konsekvenser än att inte uppmärksammats alls. ”Du lovade ju mig i...
Men, och detta stycke är viktigt, och rätt ska vara rätt och som anställd har du också ansvar och för dig och ditt och dina egna förpliktelser och det är oftast lättare att vara i opposition. Där slipper du ta ansvar för vad du tycker och om det ens går att genomföra i konkret handling och många av de så kallade informella ledarna blir inte bra formella chefer. Man får fler parametrar att väga in då och allt kan inte vara känt av alla då skulle sådana som vi, facket, reagera för det är otaliga personärenden och andra känsligheter som inte skall vara offentligt. Sen är det inte säkert, om ens den informelle ledaren vill pröva när han/hon får chansen för då blir du plötsligt ansvarig för resultatet hos hela gruppen, inte bara för dig själv. Inte bara de informella ledarna utan även ”de bästa anställda” kan bli de sämsta cheferna eftersom de inte lyckas med övergången och blir ”rotlösa” i sina hopp men visst, det finns många undantag så detta är då risker som de beaktat och kommit förbi.
Till sist så är det ledningen som ytterst skapar förutsättningarna för en organisation men de kan inte göra organisationen själva. De behöver stöd och hjälp och ett samspel i samverkan för även om man kan peka fram resultat blir de inte bra eller stabila. En stabil självbild med en portion ödmjukhet är grunden i ett bra ledarskap och det som gäller för andra gäller för dig och då kan du inge trygghet och plocka fram medarbetarnas förmågor och styrkor. Det handlar kort om att motivera andra genom att lära känna de du leder och deras behov. Och omvänt. Först då kan du starta de riktigt utvecklande processerna och så avslutade jag tyvärr med det ord jag hatar mest, då det oftast numera används som skylla bort och ifrån sig; ”processerna.” Typiskt. Hade´
Inga kommentarer:
Skicka en kommentar